当不少管理者抱怨员工格局低，似乎无可救药时，一位华为前高管的声音振聋发聩：“舍不得给钱的企业，哪来的员工格局！”当然，要说老板们都舍不得给钱，怕也未必，关键是先给还是后给。任正非对此的回答是：“我们敢于先给予，再让他去创造价值。”

其实这不是什么新发明，早在2500多年前，著名思想家荀子就有过类似的主张。

01

从荀子的“后利”说起

《荀子·富国篇第十》中明确指出：“不利而利之，不如利而后利之之利也；不爱而用之，不如爱而后用之之功也。”

意思是说，不使下级得利就先从他们身上取利，不如使他们得利以后再从他们身上取利来得有利；不爱护下级而使用他们，不如爱护他们以后再使用他们更容易成功。

这当然是站在管理者角度的算计，然而这在客观上有利于休养生息，调动更多人的积极性，对我们今天的人力资源管理亦不失借鉴意义。

通俗点讲，荀子的“后利”说的就是有舍才有得。除了纯粹利益的算计，人文因素的存在不容忽视，即“不爱而用之，不如爱而后用之之功也”。

其中也包括对“舍”的认知，对“先给予”是出于逼不得已，还是出于价值认同，事关以后的合作和谐程度；是将“先给予”的对价视为投资合作的确认，还是当做一种成本乃至施舍，直接涉及对员工的态度。

如果当做施舍，管理者高高在上，“先给予”就会像割肉、挤牙膏。既然“不爱”，这一份故作姿态的“舍得”终究难以超过员工的预期。

还有些管理者擅长以“画大饼”代替实际的给予，并常为得计于一时而沾沾自喜，不仅自以为是，还大大侮辱了员工的智商。实不足取。

荀子的“利而后利之”和任正非的“敢于先给予，再让他去创造价值”，实际上都是建立在对所用之人的信任的基础上。

任正非所说的“钱给得多了，不是人才也可以成为人才”就体现了对员工的充分信任。用心理学的术语来说，就是将对劳动者的认识建立在智慧人假设之上，而不是简单地将他们视为经济人。

什么是智慧人？是说劳动者不仅具有回应得失与回报的理性，而且具有只要认真努力就能将事情办得更好的潜质。表现在知识经济中，就是具有创新的智慧。对智慧人而言，先给予的信任可以产生增值作用。

长期以来，管理者之所以把员工的薪酬视为企业的成本，是受到社会认知的局限。在工业时代之前，竞争优势往往来自于重复劳动的规模效应，人口红利非常重要，劳动力成本越低越好，商品的价值在市场实现之后再支付给员工工资风险最小。

为了追求劳动力成本的低廉与供应的充足，可以不惜搬迁工厂或者生产线。其竞争优势的获取是在拼低——看谁的劳动力成本低。

但在创新经济中，靠拼低就行不通了，获取人口红利不仅不能拼低，还要对智慧人博高——看谁给得多。舍得给钱，就是把成本视为投资。

02

智慧人的格局“基因”

企业“舍得给钱”后能不能取得积极的回报，员工有没有相应的格局就非常关键了。

所谓格局，是由人性的二重性决定的：人的自然属性决定了人需要利己，人的社会属性决定了人需要利他，能在利己和利他的对立中找到统一，就叫格局。

简单说来，员工的格局就是对利益计算的层次。格局是可以提升的，提升格局就是在更高的层次上进行利益计算。

任正非曾经调侃：“任何人都可以说是科学家，天天埋头搞科学，不回家，就是科学家。什么都不懂只懂一件事的就叫专家。”

这种对专家、科学家定义的广泛化就是将员工视为智慧人。换句话说，无论是普通的智慧人，还是狭义的科学家，他们智慧的基因是一样的，基本的格局也是一致的。

观察发现，员工的格局与他们在企业里的工龄、履历和教育等因素没有必然联系。然而，很难想象初级员工在企业经营上会有石破天惊的构想，一方面这些离他们太遥远，另一方面他们也缺少经验。这就表明，尽管基本格局一致，层次却有高低之别。

层次的区别表现为空间范围有大小，在时间上利己或者利他的预期有长短，以及享有或者掌控资源有多寡等等，彼此成正比。

员工的格局由低层次向高层次的提升，很大程度上取决于他们在职业发展和经济报酬等方面的满足程度。企业通过各种激励手段激活员工的欲望，可以达到放大员工格局的目的。

一旦受到激励，他们往往会自发地产生额外的付出。

这与他们的心理预期有关：

当他们对经济报酬的满足没有达到心理预期时，当然不满意；

刚刚达到心理预期时，只是没有不满意；

只有在超出心理预期时，才会有额外的付出。

“士为知己者死”。员工为多拿钱而加班，与在舍得给钱的企业中自觉加班，区别就在这里。

在传统的规模化生产中，只要员工肯为多拿钱而加班就足够了。但在需要精益求精的创新经济中，创新思维不受时空限制，很难用加班不加班去考核；精益求精难以用时间去衡量，而创新的努力更不能局限在生产场所。

员工即使休假、休息，也有可能产生解决问题的思维火花。也只有在他们有了解决问题的自觉冲动时，才会迸发、捕捉乃至迅速检验这样的思维火花。

所谓“钱给的多了，不是人才也可以成为人才”，道理就在这里。在“博高”的趋势下，工资低了，你不炒员工，员工先把你炒了。员工因为额外奉献而得到更高更多的激励，企业经营成本反而是最低的。

03

坚持以正理企导向

德鲁克认为，企业的目的就是创造顾客需要的价值。他一直强调，企业的目的在外而不在内，就是说企业本质上是“利他”的。

但是，并不是所有的企业都能这样做。一些假冒伪劣产品屡禁不止，一些企业污染环境，与监管部门玩猫捉老鼠的游戏……不能正当管理的企业，其员工往往也会丧失应有的格局。

只有在以正理企的前提下，“舍得给钱”才会“惠施于人，惠及自身”。

以正理企不仅体现在外部经营中，同时也体现在内部文化建设上，体现在对员工格局提升的引导上。

当行业环境潜规则盛行时，如果在企业内部鼓励或者默认潜规则，员工的格局就会萎缩。值得注意的是，华为在舍得给钱的同时，十分重视对奋斗者文化的倡导。

以正理企在为员工提供安心奋斗的环境的同时，实际上也提升了员工的格局&l